¿Cómo saber si soy un líder innovadro y creativo? Sir Ken Robinson, experto internacional en innovación y creatividad, ofrece las claves para poder fomentar la innovación y creatividad en las organizaciones. Los líderes para el futuro aceptan los siguientes principios:

1. La creatividad no es un lujo, sino una necesidad en un tiempo de creciente complejidad y además cambios acelerados, a los que las personas y organizaciones han de adaptarse. La creatividad es un aspecto estratégico de la gestión.
2. La actual crisis económica aconseja replantarse el viejo modelo de organización, basado en el taylorismo y fordismo, hacia visiones más centradas en ofrecer a las personas un contexto organizativo en el cual desarrollar todo su potencial.
3. Las personas tenemos talentos naturales que las organizaciones pueden ayudar a descubrir y potenciar mediante una comunicación interna más flexible que motive a las personas.
4. El impulso necesario para llevar a cabo estos cambios proviene del liderazgo, mediante un sistema de delegación que confía mucho más en la colaboración, comunicación e integración de las ideas, sugerencias, pasiones, energías, de las personas de la organización.
5. El papel del líder no es tener todas las ideas, sino crear una cultura, un clima organizativo, en los que todos puedan expresar sus ideas y confiar en que se van a valorar de forma positiva.
6. Estos principios de liderazgo creativo sirven para cualquier tipo de organización, independientemente del sector o tamaño.

 Para terminar, se puede recorder que la creatividad es el proceso de tener ideas originales que crean valor. Como explica Ken Robinson, no es algo que simplemente sucede, sino que se puede y debe inducir a través de un proceso adecuado desde el punto de vista organizativo. http://www.fastcompany.com/1764044/ken-robinson-on-the-principles-of-creative-leadership

 Hace ya más de un año que el propio del Gobierno español reconoció que las políticas activas de empleo están fracasando en España. La esperanza era que al invertir en algo más que en compensar salarios perdidos (políticas pasivas de empleo) podría ayudar a las personas en situación de desempleo a volver o ingresar por primera vez al mercado de trabajo. Un año y más de un millón de desempleados más tarde, se habían invertido 50.000 millones de euros, principalmente en formación, con resultados más bien pobres, que algunos han incluso calificado de fracaso total.

 De hecho, se ha aprobado en febrero de 2011 un conjunto de medidas, negociadas de forma tripartita, para reformar las políticas activas de empleo en España. ¿Qué más se puede hacer? Simplificar el sistema, recomienda el Sr. Castellana, Presidente de la Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo:

1. Ayudas accesibles tanto para las personas individuales como para las empresas, principalmente las PYME.
2. El fomento de la formación profesional de demanda
3. Simplificación de los mecanismos de acceso y que facilite la formación a lo largo de la vida.
4. Una anticipación positiva, colectiva e individual, a los momentos de dificultad, de manera que cuando todo vaya bien quede tiempo para formarse y cuando todo vaya mal se disponga de recursos para ello. Es decir, que siempre sea un buen momento para la formación.
5. Una visión común de la formación como un beneficio y no como un coste.

 El sistema de formación actual no cambia actitudes

Además, entre otras medidas, se considera esencial por el autor vincular las medidas activas y pasivas para el empleo, siempre que las prestaciones por desempleo sean “una parte integrada de un compromiso individual en la búsqueda activa de trabajo”. ¿Cómo se puede incidir sobre ese compromiso, sobre la dimensión actitudinal, de la búsqueda de empleo con la formación que se ha ofrecido tradicionalmente? La respuesta es que no se puede.

 Para profundizar el compromiso de las personas con la búsqueda de empleo es necesario apoyarles con una formación tridimensional (las mismas dimensiones que las competencias claves de la UE): conocimientos, habilidades y actitudes.

 Cómo funciona la innovación social

Los proyectos de “smart cities/smart regions” de ValueCreation (innovación en desarrollo local y empleo) hemos podido comprobar que, en efecto, la formación al uso no es útil. En cambio hemos logrado ratios de inserción laboral entre el 40% y el 50%. Hemos constatado que un camino eficaz para poder cambiar todas las dimensiones es a través de metodologías de INNOVACIÓN SOCIAL.  

La innovación social implica a los participantes en su propio desarrollo y evolución, se hacen responsables de sus resultados, dejan de poner excusas para sus fracasos (y los incorporan como aprendizaje).

 ¿Cómo se hace? Cada caso es diferente, pero siempre pasa por empoderar a los ciudadanos (empresarios, emprendedores, desempleados, mujeres, mayores) y conducirlos a liderar proyectos que ellos mismos nunca hubieran asumido en condiciones normales. A partir de aquí, las metodologías y las estrategias pueden variar, pero el principio es siempre el mismo. ¿Y cómo se logra esa involucración? …aunque somos partidarios de la innovación abierta, algún secreto profesional hemos de guardar.

Traditionally, business model design has been work of consultantsor technical experts in their office. Combining this expertise with user driven innovation in the field, more efficient and more feasible business models can be created

 75% to 93% of all innovations funded with the R&D budget do not achieve enough revenue. This is especially true for projects funded with public Money, as FP7, AAL or CIP. Why? Because market studies are not enough. Market evidence is needed.

More and more, the limitations of the working model based on sociological, market or consumer studies are questioned. While the degree of deepness studies can achieve is certainly of true advantage, at the same time they lose flexibility and market contact. A study is like a high resolution picture, while working with users is like a recording with a mobile phone: low resolution, but it captures reality as it shows itself.

ValueCreation has transferred its user driven innovation methodologies to the development of business models. If user involvement is so effective for technology and product co-design because it improves user acceptance significantly, shouldn’t it as effective to know how the market perceives the value of a given technology or product? Furthermore, if user involvement can create so many organizational improvements and savings, shouldn’t it work also to identify distribution channels, revenue streams or successful claims?

 With this idea in mind, ValueCreation has worked since March 2011 with different companies, research centers and knowledge centers in order to develop user experience based business models, They were created with the participation of potential clients, final users, research and knowledge centers, potential competitors as well as other stakeholders, such as hospitals.

The products and technologies we worked with were virtual simulation tools, e-health technologies and social technologies.

Results

Results were more than positive. All together:

• For one single product dual models could be identified. Service and product oriented.
• New ways to make Money even with open source software could be found
• For each case, two or three revenue flows have been identified
• For each case, between four and six new market segments were discovered, including specific needs and expectations
• Significant changes in the value proposition could be stressed. In one case, six new value propositions emerged, which means an increase in value of 400%.

 Differences with traditional consulting
The main difference with traditional consulting is that the business model was designed ad-hoc for specific products and for a specific organization. The value propositions that were identified, the market segments as well as the revenue streams have been achieved through the direct interaction with stakeholders and users, which means EVIDENCE.

 Participatory design techniques were applied, as well as business model generation with cycles and iterations with stakeholders following the ISO 9241-210 norm. This way a true co-design process was achieved. Finally, a 4 year revenue projection could be calculated according to the designed business model.

Tradicionalmente el diseño de modelos de negocio ha sido un trabajo de consultoría o de expertos técnicos. Uniendo esta expertise a la innovación con usuarios se obtienen resultados que multiplican la eficacia de diseño e incrementan la viabilidad.

Entre el 75% y el 93% de las innovaciones desarrolladas a cargo de los presupuestos de I+D+i no alcanza a generar ingresos. ¿Por qué? Porque los estudios de mercado no bastan: hace falta la evidencia de mercado.

Esto es especialmente cierto para proyectos financiados a cargo de fondos públicos europeos (FP7, AAL, CIP) o nacionales (Plan Avanza, etc.) Cada vez hay más evidencias de que el modelo de trabajo basado en estudios sociológicos, de mercado o de consumo tiene limitaciones. Todo lo que aportan en profundidad –que es mucho- al mismo tiempo lo pierden en flexibilidad. Un estudio es como una foto de muy alta definición, mientras que el trabajo con usuarios es como una película grabada con el móvil: tiene poca definición, pero capta la realidad tal cual se presenta.

ValueCreation ha transferido sus metodologías de innovación con usuarios al desarrollo de modelos de negocio. Si la involucración de usuarios es muy eficaz para el co-diseño de tecnologías porque mejora la aceptación en el mercado muy significativamente, ¿no lo será igualmente para saber cómo percibe el mercado el valor de una tecnología o producto, cuánto está dispuesto a pagar y cómo? Y si la involucración de usuarios puede generar tantas mejoras organizativas y ahorros cuando se aplica dentro de organizaciones, ¿no servirá también para identificar canales de distribución mejores o claims de publicidad que acierten?

Con esta idea en mente, desde marzo de 2011 ValueCreation ha trabajado con diversas empresas, centros de conocimiento y centros tecnológicos para desarrollar modelos de negocio basados en usuarios.

Se construyeron modelos de negocio con clientes potenciales, usuarios finales, centros de investigación, competidores potenciales y otros stakeholders como sistema médico y hospitales.

Los productos y tecnologías con los que se trabajó fueron herramientas de simulación virtual, tecnologías de e-health y tecnologías sociales. Resultados Los resultados han sido más que positivos. En conjunto:

•  Se han identificado modelos de negocio mixtos para un mismo producto: de producto y de servicio.
• Se han encontrado formas de ganar dinero incluso con software open source
•  Se han diseñado entre dos y tres líneas de flujos de ingresos para cada caso.
•  Se han identificado entre cuatro y seis segmentos de mercado: se obtuvieron incluso sus necesidades y expectativas concretas.
• Se dieron cambios cualitativos importantes en la propuesta de valor, identificándose en uno de los casos al menos SEIS proposiciones valor añadido, lo que supone un aumento cuantitativo de valor del 400%

Diferencia con la consultoría tradicional
La principal diferencia del modelo te trabajo desarrollado con respecto a las consultorías tradicionales es que el modelo de negocio se ha diseñado ad-hoc para productos específicos y para una compañías específica. Las proposiciones de valor que se han identificado, así como los segmentos de mercado y los flujos de ingresos se han conseguido del trabajo directo con stakeholders y usuarios, lo que aporta el carácter de EVIDENCIA.

Se han utilizado técnicas de diseño participativo y generación de modelos de negocio de una manera cíclica e iterativa e involucrando a organizaciones e instituciones interesadas (stakeholders) que han sido aliados del cliente en el proceso de Co-diseño.

En resumen, se ha conseguido definir la proposición de valor que los productos ofrecen a sus clientes. Se han identificado también los segmentos de mercado a los que dirigir esta propuesta de valor. Esto ha conducido a definir cuáles serán los flujos de ingresos económicos. El resultado es un modelo de negocio factible con la información obtenida a través del trabajo colaborativo, co-innovando. Finalmente se ha desarrollado una proyección a cuatro años del resultado de la comercialización según el modelo de negocio diseñado.

En una hora se lograron 12 ideas, 2 proyectos, de los cuales uno es viable

Los seniors son mucho más productivos que los trabajadores en activo

El uno de junio se celebró el primero de dos talleres de creatividad para la innovación con Seniors. Aunque los objetivos eran modestos; sencillamente presentar a los seniorlabers algunas herramientas de innovación para que los seniorlaber puedan emplearlos en sus proyectos, los resultados fueron bastante interesantes.

Los seniorlabers desarrollaron en menos de 5 minutos 12 ideas creativas, de las cuales nacieron un proyecto de emprendimiento y uno artístico. Se trata de proyectos ficticios de momento, pero uno de ellos es viable y es posible desarrollarlo. Participaron en un knowledge café y pudieron identificar la cantidad de conocimiento que como grupo poseen, lo que a partir de ahora facilita el hecho de compartir el conocimiento y crear nuevos grupos de proyecto. Los seniors ensayaron técnicas de creatividad nuevas, como el storyboard o las técnicas de creatividad de empleadas en Disney, con lo que pudieron hacer un visual sketching de sus proyectos y testar su viabilidad.

La  “productividad” de los seniorlabers supera a la de los trabajadores en activo

El tiempo de desarrollo de un proyecto de SeniorLab se ha reducido en casi un 50%. Si hace un año los seniorlabers invertían ocho meses en un proyecto, hoy necesitan solamente cuatro para producir los mismos resultados. Si los incrementos medios de aprendizaje rondan el 20% anual y a veces llegan al 42% en según qué competencias tecnológicas, a estos datos se añade ahora unos tiempos de desarrollo mucho más rápidos debido a una menor curva de aprendizaje. Si los seniors trabajasen en la industria habrían obtenido incrementos de productividad que los trabajadores medios no logran.

El 82.8% de los españoles consideran en el mes de Abril de 2011 que el paro es el problema de España que más les preocupa. A lo largo de estos dos últimos años, en ValueCreation hemos encontrado una fórmula viable (no la única) para conseguir un buen empleo: una combinación de la actitud adecuada y una buena red que ayude a buscar empleo.

Vale, y ¿cómo fortalezco mis actitudes y mi red? Con la formación para el empleo tradicional, no es suficiente. Entonces, ¿qué? Innovación social. Ésa es la respuesta. Hemos demostrado y comprobado que se puede mejorar tanto la actitud, como la red, utilizando metodologías de innovación social en la búsqueda de empleo. Mediante métodos colaborativos que propician un empoderamiento de las personas que participan en los mismos, utilizando trabajo por proyectos y creando espacios sociales donde los participantes pueden ayudarse mutuamente, como se ha hecho en Marketing Zero en Rivas-Vaciamadrid o con metodologías parecidas en cornellá de LLobregat (proyecto SeniorLab; seniors cualificando digitalmente a desmpleados), las personas toman conciencia de sus puntos fuertes, mejoran su confianza en sí mismos, mejoran su actitud y se ayudan mutuamente mediante la creación de nuevas formas de colaboración entre ellos.

En su excelente video sobre el ROI de la experiencia de usuario, Susan Weinschenk propone algunos items sobre cómo medir el impacto del diseño liderado por usuario.

Hemos testeado las ideas de la Dra. Weinschenk en un caso reciente. El proyecto consistía en integrar un una plataforma para cuidadores de enfermos de Alzheimer en una red 2.0 de para enfermedades crónicas.

El proyecto incluía un pequeño living lab para integrar la experiencia de usuario en la herramienta 2.0 .

De forma gráfica:

¿Entonces, cuál es el ROI de la invoucración de usuarios?

1. De las diez razones por las que suelen fracasar los proyectos tecnológicos, tres están directamente relacionadas con los usuarios:
   1. Requerimientos mal definidos
   2. Mala comunicación entre programadores y usuarios
   3. Ausencia de gestión de stakeholders (personal sanitario, familias, etc.)

    El living lab cubre los tres factores e incorpora, por lo tanto, información valiosa para asegurar la aceptación de los usuarios. Como resultado, mejora el diseño y los errores pueden reducirse en torno al 40% en cada ciclo. Eso implica un 40% menos de abandono.

Si estimamos el coste del living lab en aproximadamente 50.000 euros, más 50.000 euros en costes de ajustes de programación, obtenemos los siguientes retornos de inversión, teniendo en cuenta ese 40% de mayor aceptación de usuarios:

EL ROI es, por tanto, fácil de calcular. Las cifras son asombrosas. en el primer año, el retorno de inversión ya es elevado: 37%. Pero en el año cuatro ¡¡es del 440%!!

In her excelent video on the Return of Investment of User Experience, Susan Weinschenk proposes some items on how to measure the impact of user driven design.

We have tested Dr. Weinschenk’s ideas in a recent case.  The project was about the integration of a platform for Alzheimer patient caregivers into a 2.0 on line health network for chronical diseases.

The project included a small livig lab for integrating the user experience in the development of the 2.0 tool.

Graphically:

So, what is the ROI of user involvement?

1. Poor requirements
2. Bad communication between users and programmers
3. No stakeholders (in this case, medical staff, families, hospital representatives)

 A living lab or any sort of user driven design or innovation covers all three aspects and includes very valuable information for ensuring user acceptance. As a result, programming and design errors are reduced by over 40% in each user experience cycle. This means 40% less of user abandonement.

The cost of a living lab is annually 50.000 euros plus other 50.000 euros in adapting programming and techology design to real user needs. In total 100.000 euros. As mentioned, experience shows, that each year you can reduce user abandonement by 40%

The following graph shows clearly how user inviolvement in the design reduces clearly the losses caused by drop off of unsatisfied users.

Therefore the ROI is easy to calculate. The numbers are astonishing. In the first year: ROI is already high: 37%. But in year number four, ROI peaks up to 440%!!!

Por segundo año, consecutivo la Cámara de Comercio Alemana ha elegido un proyecto ValueCreation entre los 10 finalistas de su premio de innovación.

Marketing Zero es un laboratorio viviente para el empleo y el espíritu empresarial, donde el 100% de los participantes aplicó 2.0 estrategias para su negocio y la búsqueda de empleo. Mientras que el 27% de las empresas experimentaron un impacto en ingresos sólo 3 semanas después de que comenzara el proyecto, el 44% de los desempleados participantes encontraron un empleo en el plazo de dos meses y el 22% creó un negocio.

Hay una diferencia entre estos premios y eddiciones anteriores. Además de ValueCreation – el primero en presentar un proyecto de innovación liderado por usuarios (SeniorLab 2010) – NH Hoteles presenta también un proyecto de innovación abierta con sus proveedores.

Hay otros proyectos muy interesantes . En particular, el ya mencionado NH, y Seat, con un proyecto de innovación colaborativa verde.

Si te gusta nuestro proyecto y pinesas que podría ser una manera de crear empleo y emprendimiento, te pedimos que lo vote  aquí: http://www.ahk.es/es/agenda/premios-2011/premio-innovacion/candidatos/valuecreation/ y lo difundas a través de redes sociales.