When the customer runs out of money – a suicidal solution

We have a client who, due to the lack credit in the present crisis, had serious economic difficulties. He “confessed” that he had no funding for the project we were working at with him most honest thing, he argued, would be stop the work with ValueCreation, because he could not pay us.

We do not abandon a client for money, but in this case, with his business at a critical stage, we felt it would be worse to leave the client getting the money for the work done until then than to remain and not be paid. The first thing we did was to ask him about his financial situation to the extent he wished to disclose it.

We examined together the most important activities for the coming months in order to ensure his business’ survival. It was true that needed our help as project managers, but it was also true that most of his financial problems would be solved if he left aside the classical tendency of scientist to concentrate the scientific management and the business management in one hand.

We made him a suicidal proposal: “don’t pay us, but rather spend the money you ow us, on a good controller and we will work for you free.” Our client did not understand that wanted to work for free. We told him that if he wanted us to continue helping him, the condition was to hire a controller. We looked for an agreement with a business school, and the customer could hire a controller on a low cost basis.

After two months, the controller had put finances in order, had reduced costs, renegotiated payment terms with suppliers and saved a good amount of money. ValueCreation is now going to be paid and is to participate in the second phase of the project.

 

Cuando el cliente no puede pagar – una propuesta “suicida”

Tenemos un cliente que con los recortes de liquidez bancaria tuvo serias dificultades económicas. Nos “confesó” que no le concedían la financiación suficiente y que pensaba que lo honesto sería que ValueCreation no invirtiese más horas con él, ya que no podría pagarnos.

 Nosotros no abandonamos a un cliente por dinero, pero en este caso, con su negocio en una fase crítica, sentíamos que sería peor marcharnos cobrando el trabajo realizado que permanecer trabajando sin cobrar. Lo primero que hicimos fue preguntarle por su situación financiera en la medida en la que deseara contarla y en segundo lugar analizar con él las actividades más importantes para los próximos meses de cara al éxito de sus proyecto.

 Era cierto que necesitaba nuestra ayuda como project managers, pero también era verdad que la mayoría de sus problemas financieros se resolverían si abandonaba la tendencia de los científicos a concentrar dirección científica y gestión.

 Le hicimos una propuesta suicida: “no nos pagues, pero gástate ese dinero en un buen controller y nosotros trabajaremos gratis para tí”. Nuestro cliente no entendía por qué queríamos trabajar gratis, pero le dijimos que si quería que continuásemos ayudándole la condición era que contratase a un controller. Le buscamos un acuerdo con una escuela de negocios, de forma logró contratar a un controller profesional, manteniendo los costes bajos.

 Al cabo de dos meses, el controller había puesto orden en las finanzas, había reducido los costes, renegociado condiciones de pago con proveedores y ahorrado bastante dinero. ValueCreation ahora va a cobrar lo que le corresponde y participará en la segunda fase del proyecto.

 

La innovación abierta y los nuevos retos para los RR.HH.

Este post es una contribución de Diana Sánchez, Directora de DSB Capital Humano (http://www.dsbcapitalhumano.com/). 

Recientemente asistí a una charla de Francesco Sandulli sobre el modelo de innovación abierta y creo que tiene retos importantes para nosotros los profesionales de los Recursos Humanos. 

Los límites de nuestras organizaciones están ciertamente jugando en contra de la adaptación de las empresas a su entorno. El modelo propuesto pretende que estos límites se vuelvan permeables de forma que podamos buscar recursos fuera que podamos absorber y desarrollar en colaboración, o bien saquemos valor a aquellos recursos que poseemos y que no nos están rindiendo como debieran (por ejemplo, un número elevado de patentes que no podemos desarrollar).  Decidir qué recurso se comparte, cómo, con quién o con cuántos, supone confeccionar un modelo abierto eficiente para cada perfil de empresa. Las reglas están cambiando, e incluso colaborar con competidores puede tener a veces mayor valor que no hacerlo. La proliferación de colaboraciones matiza el concepto de competitividad entre empresas y perfecciona las relaciones entre organizaciones.

 Están a nuestro alcance multitud de formas para poner en práctica el modelo de Innovación Abierta, accediendo de una forma fácil y eficiente a las ideas en nuestro entorno, desde el uso de intermediarios como Innocentive o Innoget, a herramientas de crowdsourcing como la que utiliza la banca cívica, o la utilización de focus groups que acotan el número de participantes. La clave está en conectar personas, ideas, proyectos, recursos, intereses. La forma y el filtro vendrán dados por la capacidad que tengamos de captar, absorber, desarrollar. Un brillante de ejemplo de modelo de negocio abierto es el de El Bulli y recomiendo la lectura del artículo escrito por Henry Chesbrough y Francesco Sandulli “Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos”, http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR002200912.pdf, sobre el que versó la charla.

 En mi opinión, el modelo de Innovación Abierta obliga a  una modificación de la gestión del Capital Humano acorde a una nueva forma de funcionar. Uno de los puntos clave a la hora de integrar conocimientos externos en la organización es evitar el síndrome NIH (Not invented here), un rechazo de la organización por todo aquello que no provenga de una fuente interna, y que puede comprometer el éxito del modelo. La organización debe cultivar un clima acostumbrado al cambio y a la incertidumbre; la cultura, al igual que el modelo, debe ser abierta, permeable.

 En lo que a Capital Humano y Gestión del Conocimiento respecta, me pregunto si estamos preparados para esta ola que se nos viene encima, para saber comprender no sólo el modelo, sino saber encontrar las soluciones que las empresas demandan cuando se alían con otras. Implicarnos de forma activa en desarrollar nuevas herramientas de RRHH- porque las que identificamos como “al uso” se quedan obsoletas y suponen un lastre- es un objetivo que debe reinventar nuestra labor. Surgió en esta charla con F. Sandulli un interesante reto: ¿sería posible ceder a nuestros directivos para trabajar temporalmente en pequeños proyectos externos y que esta actividad sirviera como herramienta de retención del talento? Estaríamos entonces ante una nueva política de desarrollo y retención del talento, y ante un cambio de perfil de los profesionales de RRHH no sólo como gestores de Personas, sino también como dinamizadores del intercambio del conocimiento, de la permeabilidad y la cultura abierta. Por encima de todos estos nuevos frentes abiertos, sin duda estamos obligados a reinventarnos al ritmo que nos marca nuestro entorno.

 

Open innovation and the challenges for HR

This post is a guest contribution of Diana Sanchez, Director of Human Capital DSB (http://www.dsbcapitalhumano.com/).

I recently attended a talk by Francesco Sandulli on open innovation and  after listening to him I think we have major challenges as  Human Resources professionals. The boundaries within our organizations are certainly acting against companies’ efforts to  adapt to their environment. The proposed model aims to make these limits  permeable so that we can use resources that can be developed in collaboration with third parties. We can also share our resources with a number of actors in order to optimize them. For example, open a large number of patents that we have no resources to develop properly. Decide which resources are shared, how, who or how many, does make the difference between an efficient open model or just another old business fashion.

 

The rules are changing, and even collaborate with competitors can sometimes have more value than ignoring or fighting them. The proliferation of partnerships refines the concept of competition among businesses and enhances the relationships between organizations. There are plenty of ways to implement the open innovation model. One is integrating in an easy and efficient way ideas into our environment thanks to intermediaries such as InnoCentive and Innoget. There are tools for crowdsourcing like those used by civicbanking. Or some organizations use of focus groups. The key is to connect people, ideas, projects, resources, interests. The shape and the filter are given by our capacity to attract, absorb, develop. A brilliant example of open business model is that of El Bulli and I recommend reading the article written by Henry Chesbrough and Francesco Sandulli “Open Business Models: The Two Faces of Open Business Models,” http://ubr.universia .net/pdfs_web/UBR002200912.pdf, on which the talk was devoted.

 In my opinion, the model of Open Innovation requires a change in the management of Human Capital according to a new way of working. One of the keys when integrating external knowledge into the organization is to avoid the NIH syndrome (Not Invented Here), a rejection of the organization for anything that does not come from an internal source, and can compromise the success of the model . The organization must cultivate a climate accustomed to change and uncertainty, the culture, like the model, should be open and permeable.

 As far as Human Capital and Knowledge Management is concerned, I wonder if we’re ready for this wave that rides  upon us, to learn to understand not only the model but knowing how to find the solutions that companies demand when they ally with others. To be actively involved in developing new tools for HR-because we identify as “the use” will become obsolete -it is a fact that we must reinvent our work. From this talk with F. Sandulli emerged an interesting challenge: could we give out our managers to work temporarily in small external projects and that this activity can serve as a tool to retain talent? We would then face a new development policy and retaining talent, and to a change in the profile of HR professionals and managers not only individuals but also as a dynamic exchange of knowledge, permeability and open culture. Above all these new fronts, we are certainly obliged to reinvent our way as our environment is marking the diection.

 

Productividad vs. Productivismo: cómo no perder dinero

Este texto del autor del blog apareció en la edición de diciembre de la Revista La Factoría: http://www.revistalafactoria.eu/index.php

En este artículo se pretende mostrar cómo las empresas pierden un gran potencial económico –o dejan de realizarlo– precisamente por sus esfuerzos en ser más productivas. Se demostrará a través de ejemplos, como la verdadera ganancia económica y en productividad está relacionada con formas de gestión centradas en valor económico añadido, más que con el paradigma productivista de la era industrial que hemos heredado. Las nuevas formas de trabajo colaborativas y de innovación abierta centrada en el capital humano son mucho más eficaces y eficientes para lograr los objetivos de una organización.

 El paradigma productivista y las trampas de la productividad

En una fábrica o en cualquier organización que se dedique a la producción de bienes o servicios parece evidente que la ganancia económica o la eficiencia de recursos serán mayores, cuantas más cantidades de bienes o servicios se produzcan por unidad de tiempo. Siguiendo esta lógica, cuanto más estandarizado y replicable el trabajo, mayor serán la productividad y la eficiencia. Del mismo modo, cuanto más pueda simplificarse el puesto de trabajo (y se incluyen no sólo operarios, sino mandos medios, ingenieros y directivos). En resumen, y simplificando mucho, dirigir una organización es gestionar tiempos y costes; dos caras de la misma moneda. Se objetará que los ingresos (o en el caso de las administraciones públicas, la satisfacción de los ciudadanos y sus réditos en imagen y políticos) son un elemento central; pero la ciencia del marketing también trata de conseguir la máxima cantidad con los mínimos recursos, o al menos los recursos óptimos.

Por lo tanto, los sistemas de gestión, a través de todos sus mecanismos y palancas finalmente tratan de influir en tiempos y costes. Un paradigma que ha pasado de ser un modelo de gestión y organización nacido bajo un contexto histórico y unas condiciones económicas concretas a un conjunto de creencias y hábitos incorporadas a la conducta de los actores económicos y transmitidas culturalmente como valores sociales. Ya no nos cuestionamos si ese enfoque realmente produce buenos resultados, sino que lo tomamos por una verdad dada.

Pronto se hicieron patentes las limitaciones de un modelo basado solamente en productividad, tanto desde el punto de vista social como también del económico. Gestionar costes y tiempos, producir más, genera fuertes tensiones. Por esa razón nacieron los movimientos obreros en el siglo XIX, pero también dentro del paradigma productivista la escuela de relaciones humanas desde los años 30 y el movimiento de la calidad a partir de los años 50. Más tarde se incorporó la gestión de Recursos Humanos (con sus modas, desarrollo de personas., RR.HH. estratégico, gestión del talento, gestión de personas, gestión de las  emociones…) como una forma más de refinar el control. El capitalismo financiero y global de los años 90 y 2000 lo único que ha hecho-al demandar réditos cada vez más altos en tiempos menores- ha sido añadir más presión a la tensión que genera la optimización continua de tiempos y costes averiando seriamente el sistema.

Sin embargo, aunque el productivismo primario se ha ido refinando, las organizaciones se plantean cómo obtener más de sus empleados, pero no cómo emplearlos de forma mejor.

¿Es posible encontrar otras formas de gestión no basadas en el productivismo que permitan obtener mejores réditos? A continuación se exponen tres casos, de los cuales dos muestran que en efecto, es posible obtener ganancias económicas y de productividad mucho mayores con un enfoque colaborativo y de innovación abierta. El tercer caso demuestra cómo un enfoque bien planteado desde el punto de vista de la gestión y los recursos humanos genera pérdidas precisamente por evitar un planteamiento colaborativo.

De “chupatintas” a optimizadores de procesos

Un grupo industrial decidió optimizar las áreas de servicio interno de sus empresas (recursos humanos, contabilidad, informática, compras, etc.) agrupándolos en una única unidad compartida. La introducción de nuevos sistemas informáticos integrados y procesos más eficientes supuso un gran ahorro de tiempo y de trabajo. De esta forma, aplicando el paradigma productivista, se conseguiría más producción con menos recursos.

Naturalmente eso significaba la existencia de personal redundante, pero debido a la elevada antigüedad de los trabajadores en el grupo (más de veinte años), se evaluó que los despidos serían demasiado caros y superarían a los ahorros. Por otra parte, la plantilla no contaba con el nivel de cualificación adecuado para trabajar con los nuevos sistemas. Además, el personal era visto por la dirección como “la cultura antigua”, lo que significaba resistencia al cambio, trabajo según convenio, obediencia jerárquica, falta de flexibilidad funcional. Por lo tanto, como alternativa al despido, se decidió poner en marcha un nuevo sistema de recursos humanos que elevase el nivel de cualificación de la plantilla, generase un sistema de mejora continua, estableciese una descripción y valoración objetivables de los puestos de trabajo y crease una “cultura de servicios”.

Sin embargo, lo principal del trabajo no fue tanto la implantación del sistema de RR.HH., que sí resultó útil y eficaz, sino todo el aprendizaje que se produjo durante la implantación del mismo. Por ejemplo, que la “cultura antigua” no obedecía únicamente a las actitudes aparentemente rígidas de los colaboradores sino que era producto de una mentalidad industrial en el que el trabajo se divide en productivo (ventas, producción) y no productivo (todo lo que no puede facturarse directamente). Eso significa que los “productivos” obtienen mejores incentivos, más formación, mejor valoración social dentro de la empresa y como son demandados por otras empresas, se producen más rotaciones y, por lo tanto, más ascensos y oportunidades de carrera. Menos formación, menos oportunidades menos salarios … ¿extraña que se produjeran actitudes disfuncionales etiquetadas como “cultura antigua”?

Por lo tanto, cambiar de cultura y hacer al personal más productivo no solamente requería un trabajo en formación, sino primariamente deshacer esa dualidad productivo/improductivo. ¿Cómo? Introduciendo en la formación el significado del trabajo que estaban realizando, es decir, el valor que aportaban. Rápidamente se vio que el trabajo de servicios es esencial para la producción y la venta: el 57% de las operaciones de venta estaban imbricadas dentro de procesos de apoyo. Es decir: los procesos de apoyo eran en buena parte procesos de venta, procesos productivos, solamente que nadie lo había visto.

¿Qué efecto tuvo este descubrimiento? En primer lugar, las personas supieron cuál era su aportación real (significado) y el valor de su trabajo. Ello cambió la actitud (la “culturaantigua”) y gradualmente se pudo involucrar a partes cada vez más amplias del personal a talleres de mejora. Las primeras mejoras eran menores: simplificación de algunas partes de procesos, automatizaciones pequeñas en Excel, nuevas sistemáticas de trabajo.

Poco a poco, algunas de estas mejoras fueron implicando cambios en la parametrización del sistema SAP de la empresa. De esta forma, el departamento encargado de automatización fue obteniendo más y más colaboración de los trabajadores, hasta que directamente pasó a realizar proyectos con ese personal de “cultura antigua”.

Al cabo de tres años se habían implantado decenas de mejoras relevantes, se produjeron varias innovaciones rupturistas al usar las posibilidades de cobros y pagos por internet, todo lo cual supuso aproximadamente el 70% de los ahorros obtenidos. El otro 30% se logró directamente por incrementos de cualificación del 40% (60% en SAP) obtenidos al involucrar a la plantilla en el diseño y ejecución de la formación. Como resultado de ese incremento, el 40% de la plantilla migró a tareas de más valor añadido como asesoramiento contable, automatización y mejora. Esta migración significó una reducción del coste de personal significativa; no términos absolutos (misma dimensión de la plantilla, mismos salarios), sino que la plantilla había dejado de ser “cara”; en términos de rendimiento y de facturación por sus tareas sus salarios habían pasado de ser excesivos a ajustados.

Resumiendo puede observarse que el incremento de valor se había producido sí, por un incremento de productividad, pero, sobre todo, por el uso de la capacidad de un personal previamente considerado “improductivo” para automatizar y generar información financiera de valor añadido facturable.

Mejora continua a través de equipos colaborativos

En una empresa latinoamericana se había producido una fuga muy importante de personal directivo tras un cambio en la propiedad; más del 50% había optado por abandonar la compañía. Ésta se encontró de pronto sin buena parte de su capital intelectual y decidió poner en marcha un programa de capacitación directiva para sus ingenieros en puestos de mando medios.

Se diseñó un programa que iba más allá de la mera cualificación: incorporaba elementos de propios de los equipos interdisciplinares de las cooperativas vascas y un enfoque de investigación acción, que vinculaba la formación con la realización de proyectos. Otro punto interesante de la metodología fue un empaque académico que obligaba a los equipos a redactar una tesina sobre su trabajo.

En un principio el trabajo en proyectos estaba pensado para la aplicación práctica de las nuevas habilidades directivas, una especie de banco de pruebas, pero produjo resultados económicos y organizativos muy positivos. La razón por la cual ese trabajo dio mejores resultados de los previstos reside en los proyectos se realizaron en áreas en las cuales los ingenieros nunca antes habían trabajado. Lo que capacitó a los ingenieros realmente fue trabajar con criterios de investigación acción: fueron ellos y no los consultores los que buscaron el conocimiento necesario para sus nuevas áreas de trabajo; fueron ellos y no la empresa (ya que no les dio autoridad jerárquica adicional para realizar su trabajo) quienes generaron un estilo de liderazgo colaborativo; fueron ellos los que comenzaron a usar sus redes dentro de la empresa y crearon nuevas para lograr sus objetivos.

Esas redes y el liderazgo colaborativo fueron la clave de su éxito. Así, por ejemplo, el proceso de compras llevaba años bloqueado en su operativa, generando disfunciones graves e impidiendo aprovechar escalas. Cada uno de las áreas involucradas hacía su trabajo bien, pero la estructura vertical impedía una visión de conjunto. El grupo encargado de este proceso fue capaz de sentar en una mesa a todos los actores del proceso y buscar, no sólo una solución común, sino una forma de trabajo colaborativa entre todos los agentes.

Los seis proyectos del programa provocaron fuertes cambios. Así, al abordar el tema de formación, el grupo encargado de ello pudo aportar su experiencia como ingenieros en el campo y convencer a Recursos Humanos que la formación pasaba por enseñar a leer a los operarios de las torres de alta tensión: muchos accidentes laborales se producían porque los cablistas no sabían leer las advertencias de seguridad. Ese fue el comienzo de la involucración de los trabajadores en el diseño de la formación; involucración no significa consultar una vez al año a cada departamento por sus necesidades: quiere decir participación. Uno de los primeros resultados visibles fue la disminución de accidentes laborales.

Al final del proceso se consiguieron ahorros y nuevos ingresos por valor de unos 800.000 euros. Un efecto colateral fue que los participantes encontraron en estos proyectos una fuente de valoración y motivación que les hizo optimizar radicalmente su gestión del tiempo. ¿Qué quiere decir esto? Que sustituyeron el patrón de “realizar más tareas por unidad de tiempo” por el patrón de realizar las tareas que aportan valor y organizar o delegar el resto.

Asimismo, escribir una tesina sobre la experiencia les permitió introducir elementos de reflexión nuevos que les ayudaron a identificar e implantar nuevas mejoras; pero lo más importante es que se estableció el trabajo en equipos interdisciplinares como método de mejora continua de manera permanente, creando una forma de trabajo flexible complementaria a la necesaria estructura en una gran empresa, pero que mitigaba significativamente los problemas de poder y eficiencia que producen las grandes estructuras.

De nuevo, este caso muestra que un trabajo alejado del productivismo primario produce, en primer lugar,  importantes ganancias económicas y de productividad. En segundo lugar abre, para bien, las barreras organizativas. Y, en tercer lugar, incrementa radicalmente el valor de las personas, ya que al colocarlas en situación de análisis y reflexión, su aportación supera en mucho la contribución en términos laborales que se les está pagando.

Productivismo de la escuela de RR.HH.

En el tercer caso se analizará una experiencia en la cual la compañía hizo todos esfuerzos posibles de acuerdo con los patrones de un tipo de escuela de recursos humanos basada en lo que se denomina Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Abogan por políticas diseñadas para retener a las personas valiosas a través de incentivos, buen clima laboral, desarrollo y formación. También hacen frente al problema de la descualificación en el tiempo con políticas de formación avanzadas y en general fomentan culturas del trabajo más horizontales.

El caso que nos ocupa es un centro de servicios compartidos ubicado en España para ofrecer servicios de contabilidad a unas 30 sociedades legales de un gran grupo de automoción. Si bien los salarios españoles son más altos que los de Chequia y la India, las ubicaciones alternativas, el nivel de formación y experiencia del personal pesó a la hora de localizar el centro en España, ya que se estimó que la experiencia ahorraría numerosos costes y errores. No obstante, la amenaza de Europa del Este y de Asia pesa sobre el centro y se manifiesta en su política de reclutamiento.

La empresa tiende a reclutar personal de alta cualificación, pero de salarios bajos, es decir recién licenciados o personas que llevan poco en el mercado laboral. Un núcleo de personas experimentadas aportan el conocimiento necesario a los nuevos y, además, el centro tiene un área de mejora de procesos y de tecnología. La política de RR.HH. se basa en la llamada gestión del talento, es decir, retención de las personas valiosas. No obstante, los bajos salarios generan una fuerte rotación de la plantilla, a la que el núcleo experimentado  no está sometido por sus salarios más elevados y su antigüedad.

El centro funciona razonablemente bien organizado por procesos en los cuales el personal no solamente tiene encomendada tareas contables, sino de mejora de dichos procesos. A pesar de ello, un proyecto de gestión del conocimiento destapó que la empresa estaba perdiendo más de medio millón de euros en potenciales no realizados. Básicamente ocurría lo siguiente: la gente trabajaba en departamentos, realizaba tareas muy especializadas y tenía tanta carga de trabajo (era tan productiva) que no comunicaba con personas de otros departamentos, incluso si se trataba de la misma cadena de trabajo. Como consecuencia, personas que sabían cómo realizar ahorros fiscales no podían compartir ese conocimiento; se identificó un potencial de ahorro fiscal seis veces mayor que el que esa persona ejecutaba. Asimismo duplicaba muchísimas acciones formativas, ignorando las prácticas de formación informal de los empleados, que permanecían invisibles a causa del tamaño de la formación.

Además, los talleres de identificación de conocimiento pusieron de relieve que el personal tenía un gran potencial de innovación y mejora continua, que no podía aprovecharse debido a que en el esquema productivista la dirección no concebía otra forma de trabajar que el cumplimiento de las tareas.

Recapitulando un poco

En todos los casos aparece una constante: en cuanto se genera un entorno organizativo en el cual las personas puedan desarrollar sus capacidades más allá de la mera ejecución de las tareas, los resultados en productividad, economía, organización y conocimiento son extraordinarios.

En segundo lugar, parece que las formas de trabajo colaborativas producen un efecto de innovación abierta (del tipo incremental) que generan grandes mejoras e productividad, costes e ingresos.

En tercer lugar, como demuestra el caso del centro de servicios compartidos, cuando se paga al personal por hacer lo que se espera de ellos o por hacer incluso más, las organizaciones pierden dinero. Ganan cuando liberan el potencial de innovación y mejora de las personas.

Por lo tanto, parece que es más productivo no centrarse tanto en la productividad, sino en el valor. El valor engloba muchos aspectos: productividad, ahorros, ingresos y todos los demás elementos que tengan significado para una organización de acuerdo con sus objetivos. Por lo tanto, gestionar el valor es más que gestionar tiempos y costes o preocuparse de réditos. Gestionar el valor es tener consciencia de los significados y valores centrales que necesita una organización para cumplir sus objetivos y saber entender su coste y su efecto en los ingresos.

 

Merry Christmas / Feliz Navidad

Merry Christmas and happy 2010 to all friends and readers of the ValueCreation blog

Feliz Navidad y un próspero 2010 a todos los lectores del blog de ValueCreation

 

Newsletter ValueCreation Diciembre 09

 

Newsletter ValueCreation December 2009

 

How to measure the financial return of training

After a three year research project and a qualitative analysis in 12 companies, ValueCreation has developed a methodology for calculating the financial return on investment in training. The research was conducted without any public funding. 

It is an effective management tool that enables an organization to know if its training efforts are or are not profitable. It can also identify where and where not learnings have been produced, as well as their usefulness and profit from them.

Research has shown how some companies with well-structured training plans were losing up to half a million euro without knowing it, while other companies that had leveraged their training efforts had good returns of five times the initial investment.

 It is also possible to identify hidden value drivers, such as the existence of informal training, potential for improvement, hidden internal knowledge, and so on. As well as hidden costs of training: rotations, poorly designed planning, poor performance, etc.

 All this has also following  added value

1. Reduce training costs without reducing learning
2. Identify potential improvements and generate savings
3. To achieve a corporate culture based on continuous improvement

How it works
The philosophy behind this concept is that economic performance and  costs are effects of actual activities. Activities, in which training and related same issues (interactions, learning, etc.) have a direct impact on the variables of turnover, productivity and savings (efficiency). 

 
ValueCreation’s approach has been to use analytical accounting methods, HR and organizational tools as well as ethnographic and social science approaches. In this way we have integrated both organizational and financial approaches and have developed a simple and applicable tool via the qualitative work, action research and participant observation.

Regarding cost accounting, we chose an Activity Based Costing approach, more specifically so called value Based Management (VBM). VBM was designed to identify those elements that produce value in business processes as well as those that produce costs. Value drivers are those activities that generate revenue, productivity and savings. Cost drivers are expenses and investments.

Three examples
We have three examples of actual cases we have worked on. The first is a power company, the second a shared services center and the third an open innovation center or living lab.

Electricity company
A power utility faced a severe problem of rotation of middle managers. The organization requested a training program to that turned engineers into skilled managers.

While identifying value drivers, it soon was clear that the learning methodology made a difference. It was built on cross-functional teams, a procedure that seemed to increase the interest, the knowledge exchange and learning. The trainees had to make heavy use of informal networks to solve problems and, moreover, were “forced” to research, write and reflect, what at the end of the day was more effective than teaching.

The identified value drivers focused on the strategic skills trainees had acquired: the new ability to work in teams and communicate, as well as the ability to develop a non-hierarchical leadership, but a rather collaborative leadership style.

The effects of these skills quickly proved useful, as they were applied to six improvement projects. It must be said that in some cases those projects were about affairs that had been stacked for two years with no apparent solution. For instance, the adaptation of the procurement process to a new legal framework. Besides of being able to activate a large amount of savings by dissolving the organizational barriers, other groups significantly reduced the number of accidents, productivity gains were achieved significant energy efficiency targets reached. Much of these effects were estimated by the departments of Purchase, Human Resources and Marketing. 

 

The balance of the investment is easily calculated: the project cost was about  67,000 euros while the training and project hours for the new middle managers had a cost of 210,000 euros. In this way, we obtain a final positive result of 553,000 euros.

Shared Services
If anyone thinks that the cost drivers are simply the cost of trainers and training measures as well as staff hours in training, you’ll see in the next example how in reality there are many hidden costs in training that are not taken into account.

The following case examines the policies and practices of a shared services center in which 200 people deliver accounting services to 17 countries. In order to compete with the Czech Republic and India, possible locations of low cost accounting services, the Spanish shared services center adopted a policy of recruiting qualified staff, but cheap: that is, new graduates with little experience. As a result, there is a high rate of employee rotation to better paying companies. So it is necessary to invest heavily in training newcomers. In addition, lack of experience of staff involved the design of an intensive and extensive training in accounting and ERP systems. Furthermore, in order to maintain flat hierarchies and to minimize management positions, the company established co-ordinators, that were de facto middle managers, but primus inter pares in salary.

It was also noted that there was a lot of informal training among the staff that had never documented or taking into account, while on the contrary, the company expended resources in a complex documentation system of low usability and less use (although necessary for legal reasons ). There were several savings and improvement initiatives with significant economic effects, especially in the tax area. Failing to establish a cross training in these matters, potential savings were never realized. Finally, the process of developing the training plan was carried out by the typical middle management consultation system, unrelated to the company’s strategy.

Thus, we find a list of cost inductors more complex than the mere costs to training suppliers and hours:

 
The cost drivers show how the company has actual losses and opportunity costs of more than one million euro. As value drivers, accounting and ERP trainings produced quantifiable productivity gains (along with other drivers) of 660.000 euro. This means, that the organization is losing with its training process half a millioneuro per year.

Living lab
This is an open innovation project which aims to integrate older people into the so called knowledge through learning new technologies. Being a living laboratory, there are no rules, but the group itself develops its dynamics and is the one that defines the most effective practices.

One of the first effects that was observed was that ICT training is useless if not linked to projects with meaning. It was also found that:
 
• Meaningful activities lead to unexpected: history of the city, health, etc..
• Working with meanings we observe important effects on self-esteem and presumably health
• The ability to innovate is more related to those unexpected learnings than with technology: they produced a project for independent living and another one to enhance employment and occupation for people over 55 years

 
It will be noticed that while there was a positive economic return, it is by the fact that successful innovation was able to attract public funding. Yet there are a number of unmeasured factors, such as the impact of changing habits of the elderly group for instance in the number of visits to their doctors or the amount of new economic or productive-like activities that the project produced. That is, the impacts of training often exceed the economic objectives and have social, medical, educational, political, etc. consequences.

How to get it started?
Although some may think the contrary, measure the financial return of training  does not require a large infrastructure. However it is important to integrate it into a strategic process of training design. If measurement is done ex post once the process is in progress, it can also be undertaken.

What is needed? Strategic approach, working with action research methodology, involving key players and train them in VBM. If at first some coaching may be needed, soon the process will become one more HR activity.

 

Cómo calcular el retorno de inversión financiera de la formación

Tras un proyecto de investigación de tres años y un análisis cualitativo en 12 empresas, ValueCreation ha desarrollado una metodología para calcular el retorno financiero de la inversión en formación. Este proyecto fue financiado con fondos propios, sin recurrir a ayudas públicas.

Se trata de una herramienta de gestión eficaz, que permite a una organización puede conocer si sus esfuerzos en formación son o no son rentables. Asimismo puede identificar dónde se producen y dónde no aprendizajes, así como la utilidad y rentabilidad de los mismos.

La investigación ha mostrado cómo algunas empresas con planes de formación bien estructurados estaban perdiendo hasta medio millón de euros sin saberlo, mientras que otras empresas que habían apalancado bien sus esfuerzos obtuvieron rentabilidades que quintuplicaban la inversión inicial.

 Además, es posible identificar inductores de valor ocultos, como la existencia de formación informal, potenciales de mejora, conocimiento interno oculto, etc., así como costes ocultos de la formación: rotaciones, planificaciones mal diseñadas, rendimiento pobre, etc.

Todo ello tiene el valor añadido de

1. Reducir costes de formación sin reducir aprendizaje
2. Identificar potenciales de mejora y generar ahorros
3. Lograr una cultura de empresa basada en la mejora

 ¿Cómo funciona?

La filosofía de este concepto es que los costes y los resultados económicos son efectos de actividades. Actividades en las que la formación y los aspectos relacionados con la misma (interacciones, aprendizaje, etc.) tienen un impacto directo en las variables de facturación, ahorro y productividad.

 

 El enfoque de ValueCreation ha consistido en emplear herramientas de contabilidad analítica, herramientas de organización y RR.HH., así como herramientas etnográficas y de ciencias sociales: de esta forma hemos integrado las dos perspectivas organizativa y financiera y hemos desarrollado un proceso sencillo y aplicable gracias al trabajo cualitativo, la investigación acción y la observación participante.

Dentro de las herramientas de contabilidad analítica, se ha elegido un enfoque de Activity Based Costing  Value Based Management (VBM).  VBM fue diseñado para identificar los elementos que producen valor en los procesos de negocio y los que producen costes. Los inductores de valor son aquellas actividades que generan facturación, productividad y ahorro. Los inductores de coste son los gastos e inversiones.

 Tres ejemplos

Hemos tomado tres ejemplos de casos reales en los que hemos trabajado. El primero es una compañía eléctrica, el segundo un centro de servicios compartidos y el tercero un centro de innovación ciudadana o living lab.

 Compañía eléctrica

Se trata de una empresa que tuvo un problema severo de rotación de mandos medios. La organización solicitó un programa de capacitación para convertir ingenieros en directivos.

 A la hora de identificar inductores de valor, se observó que una metodología formativa construida sobre el trabajo en equipos interdepartamentales incrementaba el interés, el intercambio y el aprendizaje. Los beneficiarios de la formación tuvieron que hacer un uso intensivo de sus redes informales para resolver problemas y, además, fueron “forzados” a investigar, escribir y reflexionar; lo que resultó más efectivo que enseñar.

Los inductores de valor que se identificaron se centraron en las competencias estratégicas que habían adquirid:, la nueva capacidad de trabajar en equipos y de comunicar, así como la habilidad de desarrollar liderazgos no jerárquicos, sino colaborativos.

 

Los efectos de estas competencias se manifestaron rápidamente, ya que los aplicaron a seis proyectos de mejora en los que trabajaban como equipos. Cabe decir que en algunos casos se trataba de asuntos atascados desde hacía dos años sin solución aparente, como la adaptación del proceso de compras a la nueva normativa legal. Además de poder activar una gran cantidad de ahorros al liberar al proceso de su atasco, otros grupos redujeron significativamente el número de accidentes laborales, produjeron  ganancias de productividad importantes lograron objetivos de eficiencia energética. Una buena parte de estos efectos fue estimada por los departamentos de Compras, Recursos Humanos y Marketing.

 El balance de la inversión es fácil de realizar: el proyecto costó 67.000 euros y las horas de formación de los nuevos mandos medios tuvieron un coste de 210.000 euros. De esta forma, se obtiene un resultado final de 553.000 euros positivos.

 Servicios compartidos

Si alguien piensa que los inductores de coste son sencillamente el gasto de la formación y las horas del personal en formación, podrá comprobar en el próximo ejemplo cómo en realidad hay muchos costes ocultos en la formación que no suelen tenerse en cuenta.

El caso analiza las políticas y las prácticas de formación de un centro de servicios compartidos en el que 200 personas dan servicio contable a unos 17 países. Para poder competir con Chequia e India, posibles localizaciones de bajos costes, el centro de servicios compartidos adoptó una política de reclutamiento de personal cualificado, pero barato: es decir, recién licenciados con escasa experiencia. Como resultado, se da un índice alto de rotación de los empleados hacia trabajos mejor remunerados. De modo que es necesaria una fuerte inversión en formación de acogida. Asimismo, la falta de experiencia de la plantilla supuso el diseño de un plan intensivo y extensivo en formación contable y en el sistema ERP de la casa. Además, con el fin de mantener jerarquías planas y con escasos puestos de mando, se crearon coordinadores inter pares, que eran mandos medios de facto, pero primus inter pares en lo salarial.

Asimismo se observó que de facto se producía una gran cantidad de formación informal que nunca se documentaba ni contabilizaba, mientras que por el contrario, la empresa gastaba recursos en un sistema de documentación complejo de escasa usabilidad y menor uso (si bien necesario a efectos legales). Existían varias iniciativas de ahorro y mejora con efectos económicos importantes, especialmente fiscales. Al no producirse formaciones cruzadas en estas materias, nunca podían realizarse los ahorros potenciales. Por último, el proceso de elaboración del plan de formación se realizaba mediante el característico sistema de consulta mandos medios, sin vinculación alguna con la estrategia de la compañía.

 De esta forma, nos encontramos con una lista de inductores de coste más compleja que los meros costes a proveedores y de horas:

 

 Los inductores de coste permiten comprobar cómo la empresa tiene pérdidas por costes reales y de oportunidad de más de un millón de euros. En cuanto a los inductores de valor, ciertamente la formación contable y en sistemas informáticos generaba unas ganancias de productividad cuantificables económicamente (junto con otros inductores) en 660.000 euros. Es decir, la empresa está perdiendo con su proceso de formación –tal y como está planteado- aproximadamente medio millón de euros anuales.

 Living lab

Se trata de un proyecto de innovación abierta en el cual se quiere integrar a la gente mayor en la sociedad del conocimiento a través del aprendizaje de nuevas tecnologías. Al tratarse de un laboratorio viviente, no hay reglas fijas, sino que es el propio grupo el que desarrolla su dinámica y el que va definiendo las prácticas más efectivas.

 Uno de los primeros efectos observados fue que la formación en TIC es inútil si no va ligada a proyectos con significado. Asimismo se comprobó que:

•  Las actividades con significado llevan a otros aprendizajes no previstos: historia de la ciudad, salud, etc.
• El trabajo con significado tiene efectos en autoestima y, presumiblemente, en salud
• La capacidad de innovar se encuentra más relacionada con los aprendizajes no previstos que con TIC:  de generaron proyectos de vida independiente y de ocupación laboral para mayores de 55 años

 

 Se observará que si bien se produjo una rentabilidad económica positiva, ésta es circunstancial por el hecho de que la innovación lograda  logró atraer financiación de administraciones públicas. Sin embargo existe una serie de factores no medidos, como el impacto del cambio de hábitos del grupo de gente mayor en las visitas a sus médicos o en las nuevas actividades económicamente cuantificables que el proyecto produjo. Es decir, los impactos de la formación muchas veces superan los objetivos  económicos y tienen efectos sociales, médicos, educativos, políticos, etc.

¿Cómo ponerlo en marcha?

Aunque pueda parecer lo contrario, realizar la medición no exige una gran infraestructura. Sin embargo es importante integrarla en un proceso estratégico de diseño de la formación. Si se realiza ex post una vez que el proceso ya está en marcha también se puede realizar la medición.

 ¿Qué se necesita? Enfoque estratégico, trabajar con metodología de investigación acción, involucrar a los actores clave y formarlos en VBM. Si al principio tal vez se necesite acompañamiento, en poco tiempo el proceso se convertirá en uno más de RR.HH.

Este post es un extracto. Ver artículo completo Retorno de Inversión de la Formación